多乐游戏为什么打不开：
对方并未过多追问参数与价格,而是抛出一个更根本的问题:“既然你是搞粉体的,能不能分享一下,你们判断粉体好坏的逻辑和准则是什么?”这位北大出身的博士接着说:“你不用和我讲研发细节,比亚迪的研发体系很完整。我需要的是一个判断粉体的系统性框架。”在近期接受PCI可名专访时,海科新材创始人张海喜回忆起那个下午——他用了两个多小时,将粉体材料的核心指标维度逐一拆解,又把其间的关联梳理成一张清晰的系统图谱。
这番对话不仅是行业需求的一个缩影,更让张海喜豁然开朗:中国高端制造业对上游材料供应商的需求,已不再局限于单纯的产品供应,而是更迫切地需要能够穿透现象看本质、提供系统性分析与解决方案的能力。
这也正是张海喜为海科新材选择的道路。从2010年创办“海扬粉体”从事传统贸易,到2022年战略升级成立“海科新材”,张海喜用十余年时间,完成了一场从“粉体贸易商”到“全球性技术应用开发平台”的艰难转型。他的探索,试图为中国粉体材料行业在传统的“资源生意”之外,蹚出一条依托技术深度与服务价值的“中国路径”。
张海喜的起点,始于一个他自称有些“冷门”的专业——合肥大学的粉体材料科学与工程。大学期间,作为学生干部的他,曾组织了一场“长三角粉体技术交流会”,将高校研究者与产业界人士汇聚一堂。
正是这次经历,让他敏锐地觉察到一个行业性的认知断层。“我和一些做粉体的老板聊天,他们的思维几乎一致:找到矿山,把矿石磨碎,然后卖掉。”张海喜回忆道,“他们的思维似乎只锚定在赚取资源差价和加工费上,没太多人在意粉体真正能在终端产品中的发挥出怎样的功能价值。”
这种“资源导向”而非“价值导向”的行业现状,深深触动了他。“我内心种下了一颗种子:未来在中国,应该有一家不一样的粉体公司。它存在的意义,不是倒卖资源,而是把粉体本身的价值吃透、发挥到极致,真正解决下游客户的实际问题。”
2010年,张海喜创办“海扬粉体”,进入行业。最初的五年,公司以纯贸易模式生存,代理国内外优质粉体产品,服务华南市场的胶粘剂、塑料、涂料等客户。至2015年,公司稳健发展,但张海喜对于吃透粉体价值的初心未曾消散:“做企业到底是为了什么?仅仅是为了赚钱吗?”
“我找了一家咨询公司,核心问题就一个:海扬粉体成立十年还没‘死’,甚至在行业里有不错口碑,最终的原因是什么?”五个月的调研分析后,答案浮出水面:不只是资源或渠道,而是团队在长期服务中沉淀下来的“技术服务能力”。
那到底什么是技术服务?在张海喜看来,技术服务绝不是传统的单一产品的买卖,而是为客户提供一种全方位的技术解决方案。“我们能不能从化学原理、微观结构的维度,将粉体的价值真正发挥出来?”张海喜认为,这才是做粉体的底层逻辑,是能够真正帮到客户,帮到行业的东西。
与此同时,在张海喜就读的清华大学EMBA课堂上,其导师宁教授分享的“企业是创始人生命意志的延展”的观点,从哲学层面强化了他对“做企业的意义”的认知。“我逐渐明白,做企业不只是一种商业行为,更是将个人对专业的信念、对价值的理解,通过组织系统性地实现的过程。”
至此,“技术应用开发平台”从模糊的构想,变成了必须抵达的战略目的地,“我知道,这条路很难,但我相信它是对的。”
方向清晰后,挑战才真正开始。张海喜认为,最大的挑战并非资金、人才或技术,而是“战略定力”——在充满不确定性的市场环境中,能否像匠人般“日拱一卒”,坚定不移地朝着既定方向搭建基础。
“路子不能偏。只要战略定力足够,研发、市场、人才这些都是‘术’的层面,可以一步步解决。”
基于对产业价值链的重新审视,张海喜开始构建他理想中的“技术应用开发平台”。他认为,传统的粉体公司角色单一,要么是矿山资源方,要么是加工厂,要么是贸易商,都未能完整覆盖从需求到交付的价值链。他决心打造一个闭环:
第一步,引入 “大脑” 与资源。他发挥母校合肥大学粉体专业优势,携手粉体学科教授深化产学研合作,为公司注入基础研究基因;同步引进市场、改性技术领域专家,搭建核心团队架构。
第二步,重仓投入研发基本的建设。 2022年前后,张海喜累计投入超2000万元,这在当时是一个极具魄力的决定。这笔资金用于:建立基础实验室(全面检测粉体物化性能);建设中试生产线(实现从克、公斤到吨级的工艺放大);搭建应用实验室(模拟涂料、胶粘剂、塑料等下游应用场景);而后,收购一家成熟工厂,解决规模化生产与交付保障。
“大学实验室可能做100克的样品,但企业要从100克做到1吨、10吨,中间隔着巨大的鸿沟。我们的中试线,就为了跨越这个‘死亡谷’。”张海喜解释道。至此,一个涵盖“市场需求洞察→基础研究→产品研制→中试放大→应用测试→规模化生产”的完整闭环初步形成。
2022年,“广东海科新材料科技有限公司”应运而生,标志着“海扬粉体”的贸易时代落幕,“海科新材”的技术平台时代正式开启。张海喜为其定下愿景:成为 “全球性技术应用开发平台”。
宏伟的架构需要实实在在的产品来验证。张海喜没有让市场等待太久。在过去两三年间,海科新材推出的两款标志性产品,成为了其新模式可行的最佳注脚。
第一款是改性氢氧化铝。该产品主要使用在于PCB油墨、高压线缆绝缘子等高端领域,需要同时满足导热、阻燃、耐候等多重要求,尤其是户外环境下的抗污(疏水)性能。此前,这一市场被一款美国产品垄断,价格高达每吨1.3万元。
海科新材团队通过精准的表面处理技术和材料改性,成功开发出性能对标进口的替代产品,并以每吨便宜35%的价格推向市场。“这样的产品一上市就‘拉爆’了,仅第一年就创造了超过2000万元的销售额。”张海喜表示。这不仅是一次成功的进口替代,更验证了其技术平台从市场需求分析到产品落地变现的能力,一举打破该款产品的进口垄断历史。
第二款是更具创新性的陶瓷复合粉。 这代表了海科新材从“替代”走向“创造”的尝试。该产品专为陶瓷化聚合物设计,用于阻燃电线电缆等领域。当火灾发生、温度骤升时,海科新材的陶瓷复合粉能在聚合物基体中形成一层致密的陶瓷层,有效隔绝氧气,阻止燃烧蔓延。
“它跳脱了单一粉体的束缚,是将云母、硅灰石、高岭土等多种无机粉体通过复配与改性技术‘编织’在一起的全新材料。”张海喜介绍。这款产品指向了一个更前沿的应用领域,也展示了海科新材平台做材料设计与系统解决方案的能力。
两款产品的成功,对张海喜而言,其意义远大于业绩数字。“它验证了我们整个商业模型的可行性。这说明,我们构建的这个从需求挖掘,到技术实现再到生产的闭环,是能够跑通的。”他兴奋地指出,更重要的是,这个模型具备了可裂变性。“从一个产品、两个产品,到未来N个产品,底层逻辑是相同的。我们找到了一条能持续孵化创新产品的路子。”
手握已验证的模型,张海喜的目光投向了更远处。他的目标不仅是做一家成功的材料公司,更是打造一个可持续赋能行业的生态化平台和全球性的粉体品牌。
张海喜清醒地认识到,仅靠一己之力难以快速实现平台化。他提出了“合纵连横”的策略。
“我们计划在华东等关键区域,寻找拥有生产优势或市场资源的合作伙伴,通过合资、入股等方式,形成一个资源与优势互补的联合体。”他解释说,海科新材输出研发技术、产品研究开发和系统解决方案的能力,合作伙伴贡献制造或渠道优势,形成“技术+产业”的1+12的协同效应,共同将品牌和模式推向全国乃至全世界。
他的终极愿景,是打破高端粉体市场由Imerys、Omya(益瑞石、欧米亚)等国际巨头主导的格局,让“海科新材”成为全世界粉体领域一个代表中国技术实力的品牌。“我希望当人们想到中国粉体时,会联想到海科新材——一家不是简单销售材料,而是能够从系统维度、以技术能力真正解决下游产业问题的公司。”
在夯实 “内功”的同时,张海喜敏锐地捕捉到了一个能将企业融入更广阔创新体系的外部机遇。“合肥市政府牵头推出了一种全新的产学研模式,这是一种风险共担、利益深度绑定的‘三方协同’模型,”张海喜表示。
新的利益结构模式将技术方(高校团队)、资本方(政府产业基金)和市场方(如海科新材)紧密耦合,高校以技术入股并承担产业化责任,支持早期高风险阶段;企业则发挥其市场洞察与全链条商业化运营的能力。
在张海喜看来,这种机制使技术创新得以真正面向产业需求展开,而非停留在论文或实验室阶段,它让企业能够更高效地链接顶尖学术资源,加速前沿技术走向产业化。
对海科新材而言,这是其“技术应用开发平台”战略的重要外延,这让海科新材在内部闭环之外,能够接入国家与区域性的创新大循环,实现企业能力、学术智慧与产业政策的高效协同,为海科新材的平台化之路打开了更具系统性的未来空间。
回顾张海喜与海科新材这一路走来,其核心本质是一场对行业价值链条的重新定义与系统性重构。
在中国庞大的制造业体系里,粉体行业一直处在“隐形”而基础的地位。企业多安于资源开采、初级加工或贸易流通的环节,将利润空间锁定在有限的差价中。
张海喜和海科新材的探索揭示了一条路径:通过深度技术服务,向下扎根到材料科学原理,向上延伸至终端应用场景,将自身嵌入客户的产品创新链中,从而在“资源成本”之外,创造出难以替代的“技术增值”。
海科新材的转型之路,是中国众多中小企业从“贸易/制造”向“技术/服务”升级的缩影。在产业链升级的大背景下,单纯扮演“搬运工”或“加工者”已难以构筑起企业的护城河,而深耕产业腹地,搭建起基于知识体系、数据洞察与系统解决方案的核心能力,才有几率会成为中国企业迈向高端、赢得未来的关键。
这一实践,不仅是一家公司的成长叙事,也为材料行业乃至更广泛的制造业,提供了一份突破资源依赖、向技术深水区进发的创新模式与实践范本。
